中兴通讯股权激励(中兴通讯股权激励2022)

　　中兴通讯(000063中兴通讯股权激励，SZ)当日发布公告称：将选举第7届董事会成员。其中，最为值得关注中兴通讯股权激励的变化是，中兴创始人、担当中兴通讯董事长12年的侯为贵已表示不再参选新一届董事会。此前一个月里，这位比同时代企业家柳传志和任正非还年长两岁的老人，刚刚到公司驻派海外各地走了一圈。

　　“这是自然规律，我今年就要75了，人生总要有不同的阶段。”侯为贵当日接受21世纪经济报道记者专访时说。

　　对现有管理层的评价，侯为贵认为，史立荣有大局观，担任公司总裁已6年，方向感和决策能力强，与技术出身的执行副总裁、CTO赵先明的“勤奋、细致”、注重“关键细节”的能力完美互补。“没有100%能得到认同的事情和人，70%-80%认可就行。”侯为贵说。

　　选择今年3月底正式卸任，对侯为贵而言，也许是一个相对完美的时刻。中兴通讯2015年前三季度实现营业收入 685.23 亿元人民币，同比增长 16.53%，上一年全年销售额为814.7亿元人民币。侯为贵说，在传统电信设备之外，中兴通讯的两块新业务也已走上正轨，政企网虽只占公司收入10%，但“每年发展很快，在金融和智慧城市上有很好的趋势”，手机业务以明星产品“天机”为起点，也开始走出“运营商定制”渠道局限。

　　值得一提的是，中兴通讯前三季度研发投入达到历史高点，占比12%，居于A股上市公司研发投入之首。接班人史立荣在2016年的新年致辞显示了公司“L”形反转的底气。据悉，中兴2015年全年研发投入预计超过100亿，在国内所有公司里排名前3，在全球所有上市公司中预计排名前80。

　　用30年，从一个“三来一补”的外贸加工企业起步，最终击败了西门子、阿尔卡特，进入全球电信设备商前四位，并与华为一起，将最后一搏中的阿朗-诺基亚逼至死角。2014年，欧美厂商依旧处于下滑通道，华为和中兴分别增长20.6%和8.3%——仅如此来定位这位老人的历史地位，是远远不够的。

　　回看30年，侯为贵时代的中兴通讯跨越了诸多时代风口，躲避了一系列发展陷阱，尤其是他机智地带领中兴跳出巨龙、大唐等国企背景企业不断式微的发展轨迹，通过持续优化公司管理架构确保了中兴的良性成长。根据公司2015年三季报，截至2015年9月30 日，中兴国有法人持股占比32.3%，外资股东持股占比已达18.28%。1993年上市完成国有民营改造之后的第6年，1999年中兴在A股上市公司中开始实行高管股权激励计划，2007年和2013年分别再实施了两期股权激励计划。2007年，中兴一次性向激励对象授予4798万股标的股票额度，约为股本总额的5%。6年后，再次一次性向1531名激励对象授予10320万份股票期权，约为总股本的3%——所有这些，侯为贵是为推动者和见证人。

　　适逢中国经济转型关键时点，侯为贵及其一手打造的中兴通讯有众多标杆和样本意义，例如“技术红利”与企业、经济发展的关系、经验，等等。交棒之际，关于卸任后的打算、中兴面临的形势，侯为贵接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

　　海外市场占比七成最理想

　　《21世纪经济报道》(以下简称“21世纪”)：您今年已经75岁了，但您还常常在全球的市场一线跑。

　　侯为贵：做管理，主要是接地气，一定要和一线员工、客户尽可能深入地沟通，这样企业就会减少官僚主义。这三年多来，我们的国际市场还是进步很大的，比过去做得更加扎实，因为海外100多个国家风险也很大，很容易出乱子，包括各种税务和法律等问题。

　　《21世纪》：您觉得海外市场还有没有提升空间中兴通讯股权激励？

　　侯为贵：我们已经走出去20年了，教训大于经验。虽然布局海外很早，但我们的海外收入突破50%占比后增长就慢了一些。如果海外和国内的占比能够达到7：3会比较合理。

　　《21世纪》：您曾经说，中兴要做百年老店，快速扩张对企业来说有很大的风险，冒险不是中兴的风格。应该如何把握好利润和风险的平衡点？

　　侯为贵：海外增长应该超过国内，重点还是要把风险放在第一位。这几年我们一直在这方面加强商务技术的风险控制，还有各个国家的财税控制和法律，这三个方面最为重要。总的来说这几年公司是向上健康发展的，但我希望发展的速度上再快一些。

　　融合发展志在长远 政企手机还要加快发展

　　《21世纪》：中兴M-ICT战略经过2015年一年的实践，您觉得是否达到预期？

　　侯为贵：M-ICT在2015年是起步，更多是给大家一个方向。随着通信业务量和信息量持续增长，我们还能找到很多商业机会。这一年来，大家在逐步认识这个问题，这是一个长远的事情。

　　《21世纪》：中兴两年前将终端和政企业务独立出来成立事业部，与传统的运营商业务并列成为公司三大支柱，您觉得这两年来成绩如何？

　　侯为贵：政企业务总体规模比较小，占公司总量10%，这几年每年都有较快的发展，今年在金融、大数据、智慧城市等方面有明显进步，步伐比较稳。政企这个市场潜力还很大，但潜力变成现实还需要时间。

　　手机业务方面，国外尤其是美国发展得比较好，因为他们运营商定制比较对我们的路子，国内转型慢了些，不过产品就有很大的改进。这一年多的时间，终端聚焦在AXON天机这款手机上，还不错，当然还有很大的改进空间。让客户体验更好、有黏性，这是我们要长期做的。

　　《21世纪》：这几年科技行业的焦点都在BAT等互联网公司身上，似乎对通信行业的关注度没有过去那么高了。您曾说中兴赚的是“难赚的钱”，是什么支持着公司一直不断投入进行创新？

　　侯为贵：每个企业和每个人对于自己都有个定位，我们做通信这行技术投入很大。在中国上市公司中，中兴的研发投入是最大的，3万多研发人员也是最多的，但是利润远不在前面。互联网企业做的是在通信网络技术上的应用，和最终客户接触更多，利润就会高，但是只有少数几个企业冒尖。

　　通信行业的数据流量和信息流量这几年都是每年翻番增长。除了通信，没有哪一个行业会是这样。有人说通信是夕阳产业，我不同意。如果是夕阳产业，用户量、数据量怎么还能增长？要对我们所在的行业、所做的事，对未来要充满信心。

　　中国真正的红利不是加工劳动力，而是技术红利、高端人才红利。通过技术能够取得红利，中兴和华为在这方面带了个头。不是说我们做得非常好，但中兴通讯股权激励你能看到，各行各业专利只有通信行业最多，而这个行业的技术复杂度大、变革快。对于国家强调的结构调整，技术红利并不亚于万众创新，大众创业。我们在通信这个行业，就要把这个事做好，对于社会、国家的贡献是长远的。

　　“让年轻人上来”

　　《21世纪》：除了技术创新，中兴早年的混合经营也是一大创新，我们国家现在推动的国企改革，您有哪些经验可以分享？

　　侯为贵：和国企股东要多沟通，更加透明，互相尊重。不仅是对国企股东，对所有股东都应该这样。不尊重股东，不透明，这个企业就长久不了。我们要尽量多地回报给股东。在国企改革过程中，要真正落实现代企业制度，现在各个角色定位还不是那么清晰，不该干预的干预了，该管的还没有管。很多事情还是行政管理，一直强调企业主导、市场主导，而具体落实又是另外一套，这就需要改进。

　　《21世纪》：您曾说不赞成用“空降”的方式寻找接班人，应该是一个在企业呆了十年二十年的人，在公司有一定的股权，这样比较平稳。到今年3月份，公司第六届董事会任期会到，您是怎么看接班的问题？

　　侯为贵：3月份股东大会后，会由最新一届董事会来定管理层。我到一定时间退出董事会很正常，2016年我75岁了，中兴通讯这样规模的上市公司，年轻人早就应该上来。

　　《21世纪》：如何评价现在主要管理层的工作？对新的管理团队有什么要求和希望？

　　侯为贵：史立荣总裁在公司总体思路、市场发展和产品未来方向的把握上大家比较认可，思路宏观、全面。执行副总裁、CTO赵先明勤奋、做事细致，在技术贡献和对客户的服务精神，得到了大家的认可。中兴是高科技企业，技术和客户这两个“轮子”是公司多年发展的根基，这种企业的精神还会延续下去，要技术创新，聚焦客户。

　　卸任后将参与公益

　　《21世纪》：如果您“交棒”，以后还会不会参与公司具体业务？卸任后的生活如何去安排？

　　侯为贵：不会，不在其位不应该参与，也不需要参与了。我有很多事情，社会公益是一方面，我自己也有一些爱好，希望卸任后生活丰富一些。

　　《21世纪》：听说您一直有健身的习惯，饮食方面也很注意。

　　侯为贵：我的健身方式一是走路，一是打球。我每天走路5公里，空气不好就打打球。健身是一方面，关键是心态要好，饮食要注意。我饮食偏素，已经有十多年了。我觉得，人生要分几个阶段，到这个阶段就要逐步走向退休，并在新的阶段规划好，实践好。