武汉中百集团(武汉中百集团客服电话)

　　去年3月武汉中百集团，永辉中百项目组24人踏上武汉中百集团了中百征程。历时近一年，武汉中百集团他们对中百仓储公司进行武汉中百集团了门店改造、供应链整合、营运标准建设等一系列工作，得到了中百集团的信任和认可。为此，中百集团董事长张锦松为永辉中百项目组颁发了“中百集团特别贡献奖”。

　　回首一年的工作，项目组团队在中百生根、破土、发芽，经历了锻炼、成长、提升。

　　一、重点突破，以点带面统一思想

　　1、以标杆门店建设为推手，全面提升实体经营优势

　　项目组在充分市调的基础上，以市内6家门店为标杆试点，导入永辉生鲜经营理念和营运标准，卖场布局、品类梳理，完善营运标准及基础设施，6家试点门店调整后销售大幅增长，取得显著成效并快速复制推广，16年完成生鲜改造门店100家，为生鲜持续性的 “提质增效”提供坚实保障。

　　2、以“万元单品”营销为切入点，全面构建市场竞争优势

　　项目组以重点商品为引导，强化门店对应季、明星商品的重点推广，打造“万元单品”，发挥单品营销的增量创效，为门店树立了生鲜经营的信心，树立了市场价格形象。

　　3、以数据监控为机会点，全面发挥数控支持优势

　　事业部数控中心充分发挥“数据源于经营、数据支持营运”监控职能，对门店进、销、存等异常数据进行监控，并通过微信群实时通报进行横向对标、纵向对比武汉中百集团；分析异常原因、制定提升措施、持续优化改善，全面树立目标导向。

　　4、以供应链整合为抓手，全面筑建核心经营优势

　　以消费者为中心，以销售数据为依据，以市场调研为基础，加强了供应商资源的优化整合，加强与永辉联手采购全国产地的商品，加大永辉长半径商品的导入。在提升价格形象、扩展市场份额的同时，更有效赚取了毛利空间。

　　二、固本培元，树立标准统一行动

　　1、以生鲜经营原则为标准，切实提升门店经营质量

　　门店生鲜营运基本面的管理，是生鲜经营质量、毛利和控损最重要的环节。项目组加大对门店生鲜营运标准的巡检、指导与帮扶。导入 “品质保证、品项齐全、价格实惠、以量取利、全天候经营” 生鲜五项基本原则；梳理生鲜市调、请货、陈列、报损、盘点、调价等SOP流程规范。开展生鲜夜市更新鲜竞赛评比、每日三次开业标准跟踪及固化，提升门店生鲜经营质量。

　　2、以人才建设为源动力，切实提升全员专业能力

　　项目组以人才建设为生鲜发展的核心源动力，梳理了区域督导组织架构，按区域、品类垂直设立督导岗位，提升了生鲜经营核心力量。通过生鲜大练兵培训，统一思想，渐进式灌输经营理念，夯实生鲜经营团队业务能力。

　　三、机制创新，驱动导入统一文化

　　1、以营销创新为释放点，充分发挥营销杠杆效应

　　以古田店为试点，首创顾客节营销模式。以满足顾客购物需求为关注点，精选主推商品及分类结构，形成理货区与生鲜区联动，以2+3+2的模式进行重点商品切换，为顾客打造 “购物狂欢节”。7月至12月，共组织门店顾客节/店庆135次，实现销售与毛利大幅增长。

　　2、以PK赛马为驱动力，充分激发全员目标意识

　　建立内部竞赛PK机制，按照销售体量、成长规模，以品类对品类、区域对区域，分组逐对PK，通过系列的竞赛PK机制，促进“生意人”成长，促发竞争意识，盯目标、盯对手，以业绩论英雄，激发经营团队潜能，营造你追我赶、争先进位的氛围，让先进更先进，帮扶落后，共同提升。

　　3、以合伙制为契合点， 充分发挥成长共赢效应

　　结合永辉合伙人模式经验，因地制宜在标杆店试点/复制/推广合伙人激励政策，围绕生意展开，通过合伙人经营能力的提升，获得生意成果的分享，实现企业增利员工分利。

　　回顾2016年，项目组经历了：

　　一、认知：通过标杆店建设、单品营销、数据分析与监控、品类梳理、供应链整合，让门店认知到生鲜的变革，带动公司变革转型发展，完成了思想融合。

　　二、认同：通过生鲜营运标准提升、团队建设、人员培养，让各部门、各门店认同生鲜的变革，完成了经营融合。

　　三、认可：通过营销模式创新、PK赛马机制、合伙人制的导入，让各部门、各门店认可家人文化，统一思想、统一目标、统一行动、统一价值观，完成了文化融合。

　　2016年，在经济下行、零售下滑的大环境下，中百仓储生鲜事业部仍然实现了稳步增长态势：2016年实现销售同比增长2.52亿元，增长8.25%；实现毛利同比增长3531万元，增长11.33%；生鲜销售占比30.67%。实现了以生鲜盘活经营，带动公司整体调整转型发展的战略意义。