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十多年依托并购逐步扩大地图，成为我国零售业NO.1的华润万家，这一次遇到了一个难以消化的TESCO。

在2014年5月收买TESCO之后，华润万家的整合之路并不顺利，先后遭受了屡次TESCO职工的罢工抵抗。而这一次，风闻华润万家在出售北京、河北区域两家门店给物美集团的进程中，因补偿条件未到达TESCO职工要求，而遭到这些职工的反对。

7月29日，在华润乐购宣告乐购北京大成东店于3天后闭店，60余名入职乐购8到10年的老职工集合在门店门口，要求乐购相关领导出头处理，并向华润方面索要2N+3补偿。

中外企业的管理系统和文明差异，导致华润万家在整合TESCO的道路上，一路磕磕绊绊，困难前行。

出售门店比关店合算

华润万家华北区总经办总监刘明涛对《我国运营报》记者表明，北京大成东店因为运营战略调整，将完毕经营。出售该店全体进程契合国家相关法律规定。关于此次风闻中的收买方，物美方也未给出清晰答复，“咱们此前与华润TESCO关于收买的作业洽谈过，可是否收买华润TESCO即即将歇业的门店，现在还没有收到详细的音讯。”物美相关负责人表明。

北京大成东和河北廊坊两家门店为2014 年5 月收买自TESCO的门店。据TESCO职工泄漏，廊坊店尚在与物美的商洽中。其间，华润万家在河北门店自上一年起已接连封闭，也曾因为劳资问题引发集体抵触和堵路。据TESCO职工泄漏，北京区域几家门店自开业后一向处于亏本状况。北京大城东店上一年亏本2000多万元。在华润万家接手之后，这家门店的成绩并没有得到改进。根据以往的租约常规，门店的租金几乎是年年递加的。挨近大成东店人员表明，北京大成东店本年的租金达2000万元，出售额上不去再加上租金的压力，假如华润万家直接封闭这两家门店，将带来近亿元的丢失。若出售，出售计划与自行封闭两家门店比较则可大幅削减关店丢失，反而能完成几千万元的收入。

毫无疑问，华润万家还有更进一步的减亏办法出台。刘明涛对华润万家下一步是否将继续出售TESCO在北京的一些门店并未给出清晰答复。华润万家方面表明，“此次调整并不影响华润万家与TESCO之间的交融，一切交融计划仍将依照原定计划进行。”

据此前华润万家母公司华润创业首席财政官黎汝雄泄漏，TESCO在我国的布局颇具规划，呈现一些过度出资的现象，兼并之后华润方面会关掉少于10%的门店。2014年接手TESCO以来，华润万家相继封闭了TESCO在山东和广东的多家门店。TESCO相关负责人向媒体表明，公司对TESCO门店的评价查核期是半年，之后会挑选将亏本门店出售或许封闭。

据了解，物美集团现在在全国有700多家大卖场，京津冀区域则有近400家门店，在北京、天津、河北及浙江区域的区域布局及出售规划具有绝对优势。零售专家丁利国以为，华润万家将门店卖给物美也是水到渠成的作业。而现在TESCO首要散布在华东区域，在北京商场共有大卖场11家，散布松懈，不具备规划优势，因而，出售亏本严峻的门店也是合理的。

可是在7月29日，在华润TESCO宣告TESCO北京大成东店于3天后闭店，60余名入职TESCO8到10年的老职工集合在门店门口，要求TESCO相关领导出头处理，并向华润方面索要2N+3补偿。据了解，现在北京大成东和河北廊坊TESCO门店共有257名职工，其间北京大成东店有136人，河北廊坊店有121人。

而华润万家在与这些职工洽谈之后，给出了三种计划：第一种，门店职工可挑选继续留任，可挑选调集至北京城市以及外埠城市恣意华润万家大卖场及TESCO门店继续作业。职工在公司的工龄将接连核算。职工挑选到外埠城市华润万家门店作业，可享受公司同等级驻外补助待遇;门店职工还可依个人志愿挑选与公司免除劳作联系。公司将根据门店职工在公司作业年限核算付出N+3的经济补偿金;而第三种计划，门店职工则可依个人志愿挑选与公司免除劳作联系后进入物美公司。公司根据门店职工在公司作业年限核算付出经济补偿金。

据记者了解，截止到8月4日，大成东店123名在职职工，处理两边洽谈一致免除劳作合同96人，处理继续留任调集门店19人。

整合TESCO存战略性失误

比较前十多年的并购，从万家到苏果，以及洪客隆等等，华润万家的大规划扩张都是经过并购完成的，而经过收买TESCO，华润万家也一跃成为我国最大的零售商。可是，在丁利国看来，与之前的并购比较，华润万家收买TESCO是整合难度最大，与之前彻底不同的一次。可是，华润万家在整合TESCO的进程中，呈现了两大战略性失误。

因为两边在企业系统上彻底不同，一个是国有系统，一个是外企系统。之前的收买，互相都是我国企业，在人事制度和薪酬系统上都差不多。而TESCO和华润万家在人事制度和行事方法上不同很大，华润万家的薪酬水平也是低于TESCO的，从TESCO工作经理人的视点看，是期望被收买后，薪资不降的。一起，外资采纳的是鼓舞文明，用各种鼓舞系统来鼓舞职工，而国有企业是赏罚文明，职工的立异动力相对缺乏。

更重要的一个问题是，TESCO的品牌要强于华润万家。实际上，华润万家并购TESCO是一次很好的机会，假如能使用TESCO的品牌力气来进行混改和国际型企业的改变，关于华润万家来说，并购才是物有所值的。可是从年头换标看，华润万家并没有将其卖场改为“TESCO华润”乃至是“华润TESCO”，仅仅一致改为“华润万家”，华润万家对待TESCO的整合一向“老迈”情绪让许多TESCO老职工也看不到这一系统的期望。

这一战略性的失误也为后续的对立迸发埋下了伏笔，在华润万家收买TESCO之后，屡次遭受TESCO职工的抵抗。

一起华润万家在整合的进程中还存在许多失误。业内人士指出，一般并购后，产品及收购系一致定要先行，并且营运，营销的规范也要一致，在这点华润万家做的也欠好。整合的最终目标是体现规划获利，而这些提高的直接体现应该是在产品上。产品的进价下调，产品结构互补，出售量提高。可是，现在华润万家的规划效应和区域优势没有转化成产品的竞争力。

丁利国以为，华润万家还犯了一个战略上的失误，便是为了减亏，将TESCO从上市公司华创剥离出来，尽管剥离之后华创的股票就上涨20%，但久远来看，对TESCO的下一步开展并晦气。

尽管封闭重复和成绩欠安的门店，从战术上来说，关于华润万家是合理的。可是，关店包含本年以来的人员动乱，必然会连累现在现已欠安的成绩，且这一动乱或许还会继续。